跟我(wǒ)(wǒ)共事過的人都知(zhī)道，我(wǒ)(wǒ)對形式主義深惡痛絕，但唯獨有一(yī)個例外(wài)，在蟲洞運行了整整兩年，一(yī)直沒有被砍掉，它就是”OKR” 。 從2019年下(xià)半年被引入公司到現在,這靠近兩年的時間裏，OKR在蟲洞的運行表現隻能用“翔”和“更翔”來形容，我(wǒ)(wǒ)也一(yī)味的退讓，從最開(kāi)始的全員(yuán)寫OKR到後來隻要求主管級寫OKR再到如今估計隻有包括我(wǒ)(wǒ)在内的個别管理層在寫，但是我(wǒ)(wǒ)從來沒有想過要停掉它，我(wǒ)(wǒ)一(yī)直堅持保留着它的星星之火(huǒ)不敢讓它熄滅。

爲什麽OKR在我(wǒ)(wǒ)心目中(zhōng)有如此之地位?

第一(yī)，OKR能讓團隊對未來的目标保持一(yī)緻。十步以内的目标，肉眼可見，團隊不會出現目标不一(yī)緻的情況，如何到達目标也很清晰；百步以内的目标，肉眼不可及，但是望遠鏡也可以看到，團隊傳遞一(yī)下(xià)望遠鏡看到的内容也是可以很簡單達成共識，同時對如何到達目标的路徑異議也不會太大(dà)；但是如果目标在萬裏之外(wài)呢？團隊并不能清晰目标到底在哪裏，到達目标的路徑也千種萬種，如果此時不能達成共識，那團隊就會一(yī)盤散沙，各自朝着各自心目中(zhōng)認爲的目标，選擇一(yī)條自認爲最優的路徑出發。三年以後，一(yī)部分(fēn)小(xiǎo)分(fēn)隊出現在廣西，一(yī)部分(fēn)小(xiǎo)分(fēn)隊出現在廣州，一(yī)部分(fēn)小(xiǎo)分(fēn)隊出現在西藏，更大(dà)的可能是三年之後所有的小(xiǎo)分(fēn)隊都消失了，半路看到風景不錯人很帥于是就結婚了，至于最初出發時候的目标，誰還在意呢？蟲洞目前的五年目标“成爲國内頭部跨境電(diàn)商(shāng)公司，常州地區知(zhī)名民營企業”這一(yī)目标可以比拟爲“萬裏之外(wài)”的目标, 我(wǒ)(wǒ)們需要不斷的就這個目标的數據化體(tǐ)現以及實踐路徑一(yī)次又(yòu)一(yī)次的達成共識，一(yī)年一(yī)大(dà)共識，一(yī)月一(yī)小(xiǎo)共識，這樣才能保證團隊在不斷壯大(dà)的過程中(zhōng)沒有人跑偏，一(yī)口一(yī)口吃飯，一(yī)步一(yī)步走路，最終準确無誤的走到那個大(dà)家一(yī)緻認可的目的地。

第二，OKR促使我(wǒ)(wǒ)們深入思考。OKR的制定過程就是主将在戰場上插小(xiǎo)紅旗的過程，小(xiǎo)紅旗一(yī)旦插下(xià)去(qù)，後續部隊就會朝着小(xiǎo)紅旗進軍，“主将無能累死三軍”，說的就是主将亂插小(xiǎo)紅旗導緻後續部隊做無用功，累的要死拿出來的東西不是組織需要的東西，得不到組織的認可；或者是頻(pín)繁更改小(xiǎo)紅旗的位置，導緻後續部隊疲于奔命，花了殺牛的力氣最終殺死了一(yī)隻小(xiǎo)倉鼠。不要認爲這僅僅是針對管理者說的，我(wǒ)(wǒ)們每個人的大(dà)腦都是自己身體(tǐ)的管理者，不在思考的時候流汗，就在行動時流血，碰的頭破血流得不到組織的認可，收入自然也漲不上去(qù)。

第三，OKR能讓團隊保持溝通。高質量的溝通是蟲洞企業活力的表現，我(wǒ)(wǒ)深刻認同任正非“方向大(dà)緻正确，組織充滿活力”的組織建設理念，一(yī)個公司可以沒有流程沒有上下(xià)級，但是一(yī)定不能沒有溝通，溝通是把一(yī)個組織中(zhōng)的所有成員(yuán)聯系在一(yī)起，以實現組織目标的重要手段.OKR要求我(wǒ)(wǒ)們開(kāi)共識會，開(kāi)複盤會，每一(yī)輪會議，每一(yī)個成員(yuán)都會得到一(yī)次群體(tǐ)的高質量的溝通，在溝通的過程中(zhōng)，個體(tǐ)和組織同步實現成長。

今天已經是7月3日，這幾天我(wǒ)(wǒ)正在與管理層一(yī)起讨論2021年下(xià)半年的OKR制定，這一(yī)次一(yī)定能給大(dà)家交上一(yī)份沒那麽形式主義的作業. 也希望從2021年7月開(kāi)始，越來越多的人學習并使用OKR，在工(gōng)作中(zhōng)擺脫工(gōng)具人，做自己的主人。假以時日,它終會形成燎原之勢，融入蟲洞大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)的血液，引領同事們同心同欲，日積跬步而以至千裏。